中国最优秀的10位女性经理人
在以男性为主导的商界社会中，巾帼英雄正在扮演越来越重要的角色。与男性相比，她们丝毫不缺少管理的铁腕、事业的雄心、竞争的魄力、敏锐的洞察力，以及快速的学习能力和对管理理念和管理方法的创造能力。相反，正是因为观察和分析企业行为的角度与男性不同，使她们开创了与男人世界迥然不同的管理模式和风格。
董明珠、谢企华、王利芬、李亦非、俞渝、杨绵绵、王佳芬、翟美卿、张茵、汤美娟等10位优秀的女性获评选“正在影响中国管理的10位女性”。
NO.1 董明珠
职位：珠海格力有限公司总裁
影响力指数：★★★★★
影响关键词：格力模式 工业精神
◎经验与策略
1995 年至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面都稳居同行业第一，在被称为空调业“寒冬”的2006年，仍保持了40%的高额增长。
1. 独特的“格力模式”。格力的辉煌，很大程度得益于董明珠抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的分销模式——这种被业界称为“格力模式”的营销方式，对自有经销渠道具有强有力的控制力，能根据实际情况，采取灵活的价格和渠道政策。
2. 耐住寂寞自主创新。董明珠最推崇的经营理念是“弘扬工业精神”，在技术研发和自主创新方面多干实事，长期作战，耐住寂寞；关注消费者的根本需求，主动承担社会责任。
3.叫板强势终端。近年来，作为惟一一家敢与强势终端叫板的厂商，格力与国美的较量一直被人们津津乐道。面对国美的封杀和舆论的质疑，董明珠的铁腕显露无余。与国美分道扬镳后格力的优秀业绩，是“格力模式”成功的最好证明。
◎ 标杆效应
董明珠所倡导的“弘扬工业精神”，是诸多中国企业的现实选择。尽管“格力模式”具有一定的不可复制性，但对在连锁终端强势挤压下，纷纷谋划自建渠道的制造商来说，也具有相当的借鉴价值。
◎局限与挑战
尽管格力业绩优异，但董明珠的处境不算乐观——在北京等一线城市，“格力模式”正在受到连锁卖场的强势挑战，格力经销商的整体业绩反而在下降。在格力市场集中的华南、华中及四川的二三线城市，随着连锁巨头布局的加快，格力的销售业绩很可能受到冲击。
较真黄光裕
一向以沉默和冷血著称的国美老总黄光裕，对待外界通常采取低调而沉寂的态度，两年来，他与董明珠的正面交锋基于零。事情源于 2004 年，成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶，直至如今断交两年。 近日，董明珠又一次拒绝了恢复合作的机会。
3 月，国美、苏宁两大家电连锁巨头开始制定新一年的空调采购计划，几十亿元的年度空调采购计划。国美电器称，首单将拿出 50 亿元现金签约空调主流品牌，采购量达到 2006 年整体市场份额 40% 以上。有消息表明，在国美电器的订货会上，大厂家营销一把手悉数到场，对于即将开始的空调大卖季节，很多生产厂家的生产计划就是围绕着这两大销售巨头制定。 毕竟， 40% 的销售量在全国对于任何一家空调业来说都不是一个小数目，面对着众多厂家的追捧，国美、苏宁在格力再次遭遇到了珠海格力有限公司总裁董明珠的“不”的回答。“我要定一个合理的价位。我用这价位跟你进行营销，你不销我可以到别的地方去卖。”董明珠说。
为什么又是董明珠？
“如果跟国美苏宁这些大卖场大面积地合作，可能很多企业死得更快。”董明珠说。对于目前中国市场内的家电生产商，董明珠也许是目前为止唯一敢说这种话的人。当强势男人遇到一个更为强悍的女人，惯用于男人之间的生意经似乎就不再通用。游走在生意场多年的黄光裕已然如此。谈到董明珠，黄光裕一向冷漠的眼神里似乎不经意地流露出对这个执拗女人的肯定和钦佩——虽然无奈——想必，黄光裕一样对董明珠这个铁腕女人表示出了“最崇高的无奈”。 当黄光裕再次遇到董明珠，游戏有了新的规则。而这一回，规则的制定者则是董明珠。
从营销员到“格力模式”
“董明珠是一位有着传奇色彩的市场营销高手，从 1995 年至今，她领导的格力电器连续 9 年销量和销售收入、市场占有率居全国同行业之首，纳税超过 25 亿元。其独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为‘ 21 世纪经济领域的全新革命’。”业内对她有着这样高度的评价。 然而使人无法想到的是，这位有着独特生意经的经商女人竟是如此不经意地踏入商海。十几年前，江苏人董明珠来到深圳，看过了喧嚣的深圳过后，宁静的气息和珠海湾湛蓝的海水深深吸引了这颗明珠。投身珠海——这一决定改变了董明珠一生的发展轨迹。 “非常偶然。其实，我不该做营销的。”董明珠这样评价自己的过去，这句话再次印证了有些商人是天生的，而营销作为商业的手段，在短短几年内被董明珠发挥到了极致。 对于完全不懂空调的董明珠，进入空调行业的第一步竟是从“追债”开始的。
整整 40 天的时间跟一个赖账者追债，账款全部追回之后，董明珠的营销信心开始树立，并且从此一发不可收拾。 涉足营销行业对于董明珠来说既是一个挑战更是一个机会，然而，聪明的她很幸运，没有让机会从身边溜走。从此，营销行业里面多了一位“面冷内热”营销高手。 1995 年，董明珠发明了“淡季返利”，即依据经销商淡季投入资金数量，给予相应利益返还。这样把“钱 - 货”关系，变成“钱 - 利”关系，既解决了制造商淡季生产资金短缺，又缓解了旺季供货压力。 1995 年格力淡季回款比上年增加 3.4 倍，达 11 亿元，为 1996 年与春兰总决战做好了市场准备。 1995 年，格力又发明“年终返利”，将 7000 万元利润还给经销商。 这一年，她说自己老了十岁。 1997 年，董明珠又着手创建“区域性销售公司”这一独特的营销模式，在这个网络下面，国美销售所占的格力空调总体销售份额并不占据重要位置。
在2003 年 8 月份，董明珠开始了坚决的自我否定，变革在业内曾经独树一帜的格力渠道模式，增持销售分公司的股份，强化对销售分公司的控制。 2004 年，在“格力国美分道扬镳”事件发生后，舆论对“格力模式”再次出现了不少的质疑，但是，你可以质疑董明珠的营销模式，但你绝对无法质疑她的营销成果。 2005 年格力家用空调销量突破 1000 万台， 1995 年至今，格力空调连续 11 年产销量、市场占有率均居行业第一。
董明珠的经营理念
2006 年董明珠 51 岁，到了知天命的年纪，然而十几年的行业经验似乎使她更懂得行业的命运。作为今年人大代表，她在两会上提出，要弘扬“工业精神”。她认为，一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战 , 要耐得住寂寞；另一方面更要关注消费者的根本需求 , 主动承担社会责任，用企业力量推动社会发展。要提倡自主创新固然非常必要 , 但“创新”是果 , 而要推动创新 , “工业精神”是不可或缺的“因”。
和格力一起成长起来的董明珠，经历了格力由年产 2 万台的小型企业，到现在生产能力达到了 1300 万台的蜕变，从不知名的小品牌，发展到今天家喻户晓的名牌产品，可以说是发生了翻天覆地的变化。但它还是不知足，“但是我觉得我的目标还没有达到，我希望格力空调能够成为全球消费者的品牌，而不仅仅是中国的格力。” 董明珠认为 , 在中国弘扬‘工业精神’，可以最大限度地把企业目光从单纯的商业交换吸引到创新领域 , 打破“价格低廉——压价竞销——贸易摩擦——出口受限——资金短缺——提升产品结构受限”的怪圈，为中国创立世界领先的民族品牌打下坚实的技术基础。”
“工业精神就是一种吃亏精神” , 多年的商海沉浮使董明珠有着自己独特的经营理念。在国内具有劳动力、土地等资源成本优势的条件下 , 众多企业用纯粹的“商业精神”来决定发展思路 , 导致了追逐短期利益的做法。“什么赚钱做什么 , 简单的利润标尺将企业推向了价格战、同质化、产能过剩的泥沼。”这也正映衬了她的另外一套经商逻辑，“眼前不挣钱的，并不代表永远没有钱赚。”
简单而坚定的魅力女人
坚定而美丽的女人往往简单，董明珠亦然。 她坚定，认为自己从来没有错，也不许别人说她的错；她同样对自建渠道有着深深的自信，在家电行业血腥而残酷的竞争中她一路走过了也曾遭到了很多的质疑与否定，然而，她就是觉得自己既然决定了就要争取达到效果的最理想化。 说她美丽，在家电行业男性为绝对优势的领域，她不可否认地成为一道靓丽的风景线。与董明珠对话，前段时间她的眼神里是坚定和刚毅，随着谈话的深入，她的眼神变得逐渐柔和起来。 与其说她喜欢看书不如说她更向往书中的生活， 书里的人是人，我们也是人，为什么不能像书中一样生活 ! 没有了生意场的血雨腥风，其实，她只是一个简单而热爱美丽的女人。
对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路；都长不出草来。”董明珠，格力的副总经理，空调界一个掷地有声的名字。1996年她带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍，夺得全国销量第一，其营销绝招至今还让入津津乐道...
对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路；都长不出草来。”董明珠，格力的副总经理，空调界一个掷地有声的名字。1996年她带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍，夺得全国销量第一，而且没有一分钱的应收账款。其营销绝招至今还让入津津乐道，令对手心服。曾有人自费飞到格力，只为了“看看董明珠究竟是个什么样的女人”。 “我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的”，凌晨2点，董明珠接受记者通宵采访，两眼放光。
“不可能，你怎么会没失误过呢？”记者和她的部下静静地看着她。
“是啊，高中的时候我就有个外号叫‘常有理’！”大家笑了起来。董明珠的智慧，董明珠的单纯，董明珠的大气尽现其间。
不按牌理出牌
1995年，董明珠说她一年老了10岁。这一年，格力人迎来了自已新的销售经理，却发现她是一个从不按牌理出牌的人，她的“牌理”只有一个：自己的原则，自己认为对的。
这一年她上任后面对的第一个问题是在隆冬时分积压了19000套空调。对此，大家通常的做法是每台降价300元卖出了事。董明珠说：“不行，正常产品降价有损形象。”她出人意料的做法是把积压空调分摊给每个经销商。
办公室人员没想到董明珠新官上任的三把火会烧到自己身上，而且烧个没完。上任伊始，董明珠规定“上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚五十，第二次罚一百，第三次走人”。大家都以为又是说说而已。一天，董明珠走进办公室，发现8名员工正在吃东西，仅过了10秒钟，下班铃就响了。董明珠毫不客气，每人收了50元。大家目瞪口呆。董明珠说，只要违犯原则，再小的事，都是大事，都要管到底。
“应该控制大经销商而不是被大经销商控制，所有的经销商都应该平等竞争，按照规模上线享受待遇。”这是董明珠对待经销商的原则。一天，有一个年销售额达1.5亿元的大经销商，来格力厂要求特殊待遇，语气中透着不容商量的傲慢。
董明珠非但没有理他，反而狠狠反击：把他开除出格力经销网。
所有人都倒吸一口冷气，一个位子还没有坐稳的销售经理，一天之内，竟毫不犹豫地扔掉1.5亿元的年销售额。这就是董明珠，只要违犯原则，天王老子也给我下马。
经销商看董明珠：这下，我们都服了。许多空调厂，往往纵容大销售商，允许他们跨地区经营。这样本地小经销商根本竞争不过，也把市场搞乱了。董明珠这样一做，我们知道在她眼中，小经销商搞大规模，也有奔头。
拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象。不仅老外头痛，中国商家也无不摇头：拖欠货款100年都解决不了。董明珠说：“我就不信邪。”结果一年就全部解决问题。
董明珠的做法很简单，也很霸道：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足款后，先交钱再提货。这下捅了马蜂窝——中国哪有这样做生意的？大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状，有的甚至宣称：“有她没我。”董明珠针锋相对：“有我没他。”朱江洪劝董明珠：“是不是可以补完款，先发货再收钱？”董明珠微微一笑说：“好啊。”结果款一到账，货却把住不发。董明珠说：“要货？先拿钱来。”
董明珠振振有词：“就算别人全这样，我格力也偏偏不。”即使100次撞墙头破血流，董明珠也要撞10l次。欠款这堵破墙一定要倒。
说来也怪，你不得不信的事实是：1997年、1998年格力没有l分钱应收账款，也没有l分钱三角债。
重庆一经销商谈董明珠：我们那儿五、六个大户都一样。大家相信董姐，不划款，你拿不到一个货；只要划款过去，从不拖欠货的。董姐办事，我们服气，更放心！
营销革命者
凡是部门经理，没有一个不为自己部门和手下谋福利要权利的，偏偏董明珠吃里扒外。
在别的空调公司，营销业务员按发展经销额来发奖金，是油水最肥的岗位。董明珠认为：应该限制营销业务员的权力。格力畅销，是工人的功劳，是科研开发者的功劳，一个成熟的产品，单单营销业务员拿这么大比例的奖金是不合理的。董明珠规定：凡格力的营销业务员不许拿回扣，拿l分钱，即开除。对营销业务员考核不是以销售额衡量，而是看与经销商沟通的工作量，市场调研、价格监督的工作量。即使格力做到最大，也只有23名营销业务员，每人负责一个省，只负责协调，不负责发展网络。而销售商分为一级、二级，每个地区都只有几个有限的一级经销商。由一级经销商发展二级经销商。不同的规模有不同的返利标准线。这样一级经销商倾向于努力扩网冲线。格力经销网迅速膨胀。
NO.2 谢企华
职位：上海宝钢集团董事长
影响力指数：★★★★★
影响关键词：国际化 战略联盟
◎经验与策略
谢企华是驾驭中国规模最大的钢铁联合企业宝钢的女舵手。她人缘极好，意志坚强，注重实效，思维富有前瞻性。
1.国际化的前瞻思维。宝钢是中国企业国际化的样板企业之一。通过增发加强内部竞争力，争夺国际铁矿石谈判话语权，是宝钢国际化战略中的两个重要步骤。
2.合纵联横。在带领宝钢完成一系列面向未来的变革之后，她带领宝钢与国际钢铁巨头新日铁、蒂森克虏伯等合作，以获得市场、技术和管理优势；在全球范围内建立战略供应链，整合优质铁矿资源；与汽车、机电等下游行业前三名的巨头在中国结盟，把重点放在开发高端产品上。
3.“快鱼吃慢鱼”。这是谢企华最推崇的经营理念，也是宝钢成功的重要基石。
◎标杆效应
这种充分联结和发挥各种优势资源的作用，促进企业发展的思路，值得急于迈开国际化步伐的中国企业借鉴。
◎局限与挑战
尽管宝钢的国际化已进行了多年，但与蓬勃发展的宝钢与世界一流公司相比，在新技术的研发能力、高精尖的专业人才、国际化经营能力等方面的差距仍然明显。在国内，宝钢同样面临挑战：一是新兴的民营钢铁企业迅速扩张，他们的机制与效率优势明显；二是新建的大型钢铁项目不断增加，这些项目在技术、投资方面比宝钢更合理。
前不久宝钢高层发生人事变动，谢企华因年龄原因告别董事长职位，完成了她职业生涯的完美谢幕，但她的职业历程却将永久写入中国钢铁史册。谢企华被业界誉为“钢铁娘子”，在她的带领下，宝钢已连续3年进入全球500强，2006年更是进入了500强的前300名。在其貌不扬的外表背后，谢企华有着独到的眼光和非凡的领导能力，其精华内容可以用谢企华说过的三句话来高度概括。
战略管理的眼光
“企业间的竞争就是战略管理的竞争。战略管理核心是企业自身条件与环境相适应，求得企业长远的生存发展。”
众所周知，国内钢铁行业还很落后，虽然总量居世界前列，但行业分散度很高，钢铁企业整体实力与国外相比有不小的距离。在这样的行业环境中，宝钢之所以能够独树一帜，和谢企华所具有的战略眼光是分不开的，正是因为站在更高的战略高度，宝钢才看到了其它企业看不到的，做到了其它企业做不到的。
坚守钢铁主业。
国内钢铁行业曾经经历了很长时间的低谷期，市场环境的恶化使得许多大型企业另找出路，多元化成为主流趋势。宝钢却没有跟风逐流，而是继续看好钢铁行业，选择坚守钢铁主业，并以此为契机反其道而行，投入巨资开发汽车板、管线钢等新产品，提升了企业的实力。
到了2003年， 钢铁业逐渐回暖，此时的宝钢早已确立领先优势并拉大了与国内同行的距离，具有了先发优势，因而更能把握市场的机遇，从而获得了惊人的发展速度，绝对优势地位就此确立。在国内钢铁行业获得极大发展，并在产量上高居世界第一之时，谢企华目光敏锐，认识到“中国钢铁行业生产十分松散，进一步的合并势在必行”，并率先开始大规模并购，引领钢铁行业进行优化升级。
在主业之外，宝钢也涉足多元化发展，但实行的是“适度相关多元发展”，成立专门的宝钢产业发展有限公司，集中发展多元化产业，定位于宝钢延伸设计、加工的精品产业基地，为主业提供更好的辅助和补充。
走高端路线。
随着国内外钢铁行业的高速发展，国内许多钢铁行业也将重心放在了钢铁主业上，谢企华这时却已站在了更高的高度，那就是走高端路线。由于其它同类企业总体水平不高，普遍存在产品单一、加工程度低等问题，市场竞争水平也停留在较低层次。
凭宝钢的实力，在与同类企业的竞争中有较大的优势，但在谢企华眼中，宝钢的对手不仅仅是国内企业，更有国外钢铁巨头们，要想提高宝钢的国际竞争力，必须摆脱以粗钢为主的局面。在这种考虑下，谢企华毅然决定进军高端市场，确定将汽车用钢、造船板、不锈钢等六种精品钢作为未来的主打产品。
高端路线是谢企华在成为国际钢铁巨擘之路上走出的重要一步，使得宝钢具有了与国外巨头一争高下的本钱，为谢企华在后续连续出招打下了坚实的基础。
打造全球化的企业。
在谢企华的战略思维中，全球化占据着极其重要的位置，正是对全球化的不懈追求，才使得宝钢能够超越国内市场的范畴，始终面向全球市场，实现一个又一个跨越。中国第一、上市、500强、300强，都不是谢企华追寻的目标，在她心目中，要使进入世界钢铁企业前三强，那才是她对宝钢全球化的真正诠释。
正是因为明确了全球化的目标，有了全球化战略的指导，宝钢在经营管理上有着很强的目的性，无论是并购、合作还是资源整合，宝钢都可以看出清晰的战略路线，这样看来，宝钢的日益强大也就顺理成章了。谢企华就像是一位高超的棋手，在棋局中表现得得心应手。全球化一直是谢企华的梦想，现在看来，宝钢离这个目标已经越来越近。
注重实效的运作
“企业之间的竞争归根到底是能力的竞争。培养和提升核心竞争能力是我们一切工作的出发点和归宿。”
有了清晰的战略还不够，企业还必须有能力去很好地实施，这个能力就是企业的核心竞争能力。宝钢在战略实施上注重实效，讲求高效和实用，每一步都恰到好处，足以体现谢企华作为女性而表现出的心思缜密和韧性十足。
多方合作。
虽然宝钢早已成为国内第一，但谢企华清醒地认识到宝钢与国外巨头的差距，并一直在努力缩小这一差距。正因为看到国内钢铁行业的落后，谢企华才认为国内企业间的合作远比竞争重要，因此，宝钢先后与马钢、武钢、太钢建立了战略合作关系，在市场、采购、经营等方面广泛合作，推动了行业的进步。宝钢还与国内三大汽车集团签订紧密的战略合作协议，建立起稳定的供货关系，为高端精品钢开拓了市场。
而日前宝钢对八一钢铁( 8.96,0.05,0.56%)的并购，更能体现出谢企华运作上的高超。八一钢铁尽管技术、管理落后，但地处欧亚大陆桥区域，面向广阔的中东市场，而当地的钢铁产能远不能满足市场需求；同时，八一钢铁拥有充足的 铁矿石资源，对宝钢的上游 供应链是有力的补充。
在国外，宝钢也一直寻求广泛的合作。早在2003年，宝钢就与日本新日铁和卢森堡阿塞洛钢铁公司组建合资公司，既了解对手，又学习对方的先进技术和经验。近几年，宝钢更是与众多上下游企业合作，继续扩大合作范围。
海外布局。
谢企华深知只有在全球布局，才能在全球化道路上走得更远。宝钢在2003年成立了海外事业发展部，加速海外扩张的步伐。谢企华的海外布局分两条腿，一条是合资办矿，一条是合资办钢厂。
铁矿石对于钢铁企业而言是至关重要，随着钢铁产量的节节攀升，全球铁矿石资源日益紧张，国外钢铁巨头无不加紧对铁矿的控制。有着全球眼光的谢企华自然也是先知先觉，很早就认识到了控制铁矿的重要，宝钢早在2001年就和巴西淡水河谷公司合资办矿，接着又在巴西成立宝华瑞矿业公司，与澳大利亚哈默斯利公司合资办矿，在铁矿争夺战中占据了主动。
谢企华明白，要想加速拓展海外市场，就必须在海外生产钢铁。正因为此，宝钢与阿塞洛、巴西CVRD共同在巴西成立了钢厂，一方面借助巴西丰富的铁矿资源可以降低成本，另一方面巴西是世界十大汽车生产国之一，有很大的钢铁需求量，在巴西建厂可以享受国民待遇，有利于拓展当地巨大的市场。另外，巴西是美国的自由贸易伙伴，不受201条款制约，可以规避美国的反倾销诉讼。
以柔克刚的管控
“创新是企业管理的灵魂。宝钢的管理实践前后经历了以生产为中心、以财务管理为中心、以用户为中心和以提升竞争力为中心的发展阶段。”
宝钢的管理水平可以从一组数字看出，宝钢和八一钢铁员工人数都是3万人，宝钢的钢产量为2000多万吨，而八一钢铁只有300万吨。谢企华以女性独特的魅力，在管理上不是一味地强势、严厉，而是像太极推手一样以柔克刚，开创了全新的管理风格，并将管理难题一一化解。
谢企华的管理魅力更多地体现在她对整个集团的管控上，宝钢是一家超大型企业，拥有5大分公司、6家子公司以及11家海外子公司，面对这么一个庞大的巨无霸，谢企华没有迷失在企业的内部管理中，而是以高超的管控能力，实现了集团的高度整合和高效运作。
扁平化管理。
按谢企华的设想，宝钢的战略目标是成为世界钢铁企业前三强，为实现这个目标，宝钢将实现职能部门的扁平化管理，进而实现集团一体化运作，并进入国际资本市场。可以看到，扁平化管理和一体化运作是谢企华为宝钢设定的两道重要阶梯。
谢企华对于扁平化管理可谓是深有心得，早在1998年，宝山钢铁重组上海冶金控股和梅山钢铁，就遭遇到组织结构层级过多的问题，宝钢将管理扁平化作为管理变革的重要部分，并从三个方面着手：一是实现集团公司总部的管理扁平化，二是实现各子公司内部的管理扁平化，三是压缩投资链，减少集团总部与子公司之间的管理层级。
如今的宝钢已非昔日可比，对管理体制变革提出的要求也要高得多，但谢企华有信心也有能力完成这一挑战，并且她还提出了更高的要求——一体化运作。
一体化运作。
谢企华深知要实现战略目标，实现扁平化管理只是一小步，而一体化运作则是更高的层次，能够保证宝钢的管控能力适应未来的大发展。
宝钢组建了普碳钢、不锈钢、特钢三大制造中心，将各层次子公司按照这三大中心的规划分别并入，并打破同一中心之下的子公司之间的管理壁垒，实现三大中心产销研一体化运作，同时推进集团内部的集中采购和设备统一招标，加快信息系统一体化、标准化进程，建立集团整体运作机制。
用人文化。
多年的管理经验使谢企华认识到，人才是第一战略资源，更是企业核心竞争力中最本源的力量，而优秀企业的竞争，也就是用人文化的竞争，可以看到，谢企华扩充了用人的思想，将以人为本的理念进行了升华。
谢企华更为人所道的是柔性价值观，她认为刚性的规章制度只是人员管理的初级方式，企业应该追求将刚性制度转化成柔性的企业价值观，柔性价值观能够使员工的理念、行为趋于一致，将员工更紧密地联系在一起，增强内部凝聚力。宝钢也鼓励员工之间进行竞争，但这种竞争要体现合作精神，要以共同价值目标为前提。
谢企华并不要求员工同质化，而是提倡个性化发展。宝钢为部分骨干员工制定了职业生涯设计书，通过对员工性格、能力的考察与测试，结合员工对自身未来的设想以及企业需求，确定员工的发展前景，并未其成长提供必要条件。在人才培养上也因人而异，凸显个性化。
NO.3 王利芬
职位：原《对话》栏目任制片人兼主持人，现任《赢在中国》总制片人
影响力指数：★★★★★
影响关键词：普及管理理念
◎ 经验与策略
她是一位学者型的记者和制片人。从《对话》到《赢在中国》，王利芬对中国管理实践的推动不可小视。
1.贴近管理前沿。在《对话》节目的制作过程中，她始终努力把贴近时代最前沿的理念追踪到能让人们最易理解，同时进行有效转化的程度。
2.创新节目制作。她担纲总策划的《赢在中国》节目，以“励志”为主题进行创业选秀，以丰厚的奖励吸引了大批的报名者参与，点燃了中国人的创业激情。无论是《对话》还是《赢在中国》，都具有很强的创新性。
◎ 标杆效应
尽管她自己算不上中国管理界的标杆人物，但是，她通过自己制作的节目，为中国企业树立了一个又一个标杆。
◎局限与挑战
电视观众从没有像今天这么挑剔，无论是多么有才华的媒体人，都可能在这个日新月异社会中被弄得不知所措，惶惶不安。优秀的电视制片人王利芬同样面临准确把握时代脉博，以及不断创新的压力。毕竟，处在这个行业中的人，要比普通人视角更宽，站得更高。
NO.4 李亦非
职位：MTV全球音乐电视网大中华区总裁、亚太区执行副总裁
影响力指数：★★★★☆
影响关键词：本土化、内容为王
◎ 经验与策略
这位刚柔并济的漂亮女高管是全亚洲惟一当选《财富》企业新星、《财富》封面人物的女性。她的座右铭是：不懈地努力，从不放弃，从不拖拉，从不允许自己懒惰，并且不断激励自己克服对失败的恐惧。
1.全球化经营，本土化落实。李亦非很注重将维亚康母全球经营的成功经验与中国的实际情况相结合。
2.内容为王。与其他的外国传媒集团进入中国的策略以渠道为主的发展模式不同，李亦非领导下的MTV一开始就采取内容为主的发展模式：把重点放在具有品牌优势的内容的营销上。
◎标杆效应
在传媒这样一个受严格管制的行业中能获得企业的良性发展，李亦非领导下的MTV算得上跨国企业的一面旗帜。
◎ 局限与挑战
MTV中国的盈利状况似乎一直未达雷石东的期望。另外，网络时代，信息及娱乐的获取途径非常丰富，令MTV等传统娱乐巨头略显迟暮之感，在美国如此，相信在中国也不例外。
日前，美国著名的《财富》杂志首次进行了年度50位国际商界女强人评选,MTV全球电视网中国区总经理李亦非女士榜上有名，跻身于2001年度国际商界女强人之列.在整个名单中仅有2位中国大陆女性获选，另一位是TCL公司的吴士宏。
《财富》杂志从1998年起每年进行美国本土50位商业女强人的评选活动，自活动开展以来，就以表彰并点评成功的商界女性而广受瞩目。2001年《财富》杂志将眼光投向了更广
李亦非现任维亚康母公司旗下的MTV全球音乐电视网的中国区总经理。维亚康母公司是目前全球最大的娱乐集团之一。2000年度“财富500强”排行榜上，维亚康母公司名列101位，市值800亿美元。MTV全球电视网是维亚康母公司的子公司,是全球唯一的一个致力于年轻人市场的音乐电视网络.覆盖全球86个国家和地区，拥有近10亿观众，是全球最著名的音乐电视台及年轻人最喜爱的主流媒体。MTV全球音乐电视台目前在中国开办了五档节目，“MTV天籁村”、“MTV光荣榜”、“MTV学英语”、“MTV丽丽点唱机”和"MTV明星档案" ,在各地区有线电视台全面播出。自1999年起MTV与中国中央电视台每年联合推出一台广受欢迎的音乐颁奖活动- "CCTV-MTV音乐盛典".
《财富》杂志将这位文化娱乐业女性“掌门人”选入“50强”的理由是：“在她的带领下，通过MTV的节目为中西方年轻人的文化交流提供了一个轻松的平台，促进了中西方年轻一带的相互理解和沟通，这甚至比她为MTV中国带来的利润更加具有影响力。"
李亦非生于北京,曾获1977年全国武术比赛青少年组武当剑冠军,出演影片<<神秘的大佛>>和<<火烧圆明园>>.李亦非毕业于北京外交学院国际法专业,于1985年赴美深造,她曾被美国<<财富>>杂志及CNN评选为"亚洲最有影响力的商界女性"之一.并应邀在2000年10月参加由<<财富>>和CNN联合举办的"亚洲商界女性精英"高峰会并发表演讲.
今年年初，李亦非在《财富》杂志选出的25位全球企业新星中名列榜首，并成为财富杂志的封面人物。对于再次获选商届女强人，李亦非解释说: "我们就像是一道桥梁,一方面在结合东西文化,使之有更好的一种沟通;同时我们也承担着传统与现实相结合的责任,是一种承上启下.我们正像处在十字路口一样,要把不同方向的力量进行一种交换和结合,要掌握一种平衡,这种平衡,有可能是真正把我们的时代想前推的一种力量."
作为娱乐业的成功商人，今年维亚康母旗下还有两位女性获选美国本土的50位商界女强人，她们是Judy Mcgrath (朱迪-麦格拉思)- MTV集团的首席执行官和Sherry Lansing (谢里-兰辛)派拉蒙影片公司的董事长。
亚洲最有影响力的商界女性
这个女人正如她母亲所说的那样：“你就是你人生的导演，是悲剧还是喜剧，都是你自己安排的。”
1999年3月，李亦菲加入了美国维亚康姆公司，从此MTV音乐电视频道的中国区总裁写上了她的名字，那年她刚好35岁。而这个MTV就是当年让李霞因“MTV天籁村”一举走红的MTV。
虽然李亦菲被大多数人认识是在她35岁之后的人生，一个在名利圈中叱咤风云的女王，但在她自己的世界里，“之前，我一样精彩。”在她走进MTV之前，就已经完成了很多人一生都无法完成的事。
13岁那年，她获得全国武术青少年组冠军，然后参加《神秘的大佛》和《火烧圆明园》等3部影片的拍摄。21岁毕业于北京外交学院国际法专业，后来得到了美国德克萨斯州维科市贝勒大学的国际关系硕士学位。1987年进入了纽约联合国总部的公共信息部，负责制作电视广播节目《联合国呼唤亚洲》并担任主播。1990年，任职于纽约市专业律师事务所，负责开展中国业务，并代表其中国客户参与最惠国待遇和贸易政策的游说工作。1994年，任职美国博雅公关公司中国区董事总经理，开始为英国石油公司、英特尔公司和菲利普•莫里斯公司等知名跨国企业设计在中国市场上的形象。2001年她成为登上《财富》的第一位中国女企业家。
武术、电影、法律、国际关系、广播主播、企业形象设计……这些风马牛不相及的职业都曾在这个刚满四十岁的女性身上体验。可是李亦菲却微笑着轻松地解释了之间所有的联系：“习武之人大多内心坚定，不飘忽，不游离。”正是这种坚毅，让她在每一行都获得成功。也让她在别人眼中的名利圈里游刃有余。
从小，李亦菲就开始不断地为自己的人生设立目标，不达目的誓不罢休，她总结了成功女企业家的四大要素：文化素养高、性格坚强、对目标执着、有胆量。而正是这些，让人们在这个看上去文弱的女人身上发现了什么是自信。当与李亦非面对面时，利落的短发，黑色的职业装，如此玲珑剔透又如此咄咄逼人，你简直不可能有任何躲闪的余地。李亦菲的座右铭是不懈的努力，从不放弃，从不拖拉，从不允许自己懒惰，并且不断激励自己克服对失败的恐惧。她认为世上的事情其实很简单：如果不去尝试，机会只能是零；只要努力了，就会有50％的成功机会她似乎属于那种天生精力旺盛的人，与其共事的人都对她印象深刻：“在她的手下工作压力很大，因为她对工作要求精益求精。”李亦菲自己也说：“我从来不偷懒。你可以说我做得还不够完美，但你不能说我没有尽力。如果你在小事情上苟且，那么你在大事上和你的一生中，一定是一个苟且的人。”正如维亚康姆的老板曾经公开说：“公司要的就是亦菲这种人。”与李亦菲共过事的人则都说：“在她的手下工作压力很大，因为她对工作要求精益求精，追求完美。”不能不承认的是，李亦菲确实是个能够驾驭自己的人，她不但安排了自己既往的生活和前程，她还在安排自己的未来，这需要巨大的勇气和足够的自信。在中国女人习惯于以柔弱、忍耐和掩饰博取他人的同情和保护时，李亦菲却要堂堂正正地争取自己的利益。每次会谈时，她在一群身高马大的男人中间应对自如。”
但李亦菲说起自己最羡慕的生活方式，却是一种简单的生活方式——可以去任何地方度假，也可以在后院欣赏湖景；可以穿大背心，大短裤去买菜，也可以穿正装做她的高级主管。这样的心，除了对事业的追求之外，还来自一个女人对家庭的眷恋。
最敢“玩”的富豪夫妇
汪潮涌命里注定少不了一个“水”字，20岁之前他为没有看到大海而觉得遗憾；20岁之后，这个儒雅的男人站在曼哈顿大摩办公楼上，眺望大西洋，从此便和大海结下了缘分；40岁那年，他执拗地成立了“中国之队”，扯起了美洲杯的风帆……
千帆过尽，心如大海
中国富豪榜的前100名，找不到“汪潮涌”这个名字，但最近一年来，因为动用4亿元人民币组建“中国之队”参加美洲杯而备受关注，在某媒体的“中国富豪奢侈前三甲”榜上排名“探花”。 有人甚至称他为“不是中国最有钱的富人，却是中国最敢玩的富人”。
但熟悉汪潮涌的人都知道，他家学深厚，酷爱写诗作赋，从常理看来，诗人写出良诗佳句来自瞬间的灵感，投资家的高回报基于理性思维后的判断。但在汪潮涌看来，写诗的爱好完全可以和金融投资的职业融会贯通，因为无论是写诗，还是金融投资，他追求的是一种自由的意境。如今，投资“中国之队”参加美洲杯帆船赛，已经成为现在这位信中利投资集团董事长兼总裁最热衷的事情。
上个世纪八十年代初，汪潮涌在美国获得工商管理硕士后，进入美国的摩根大通银行工作。每到夏天，下了班以后大约下午五点多钟，他都会透过办公大楼的窗户看到帆船开到纽约的入海口，一边是曼哈顿的摩天大厦，一边是帆船在大西洋中扬帆到夕阳西下，还有高高矗立的自由女神雕像，这时的风景给汪潮涌留下了极为深刻的印象。后来，汪潮涌知道这道风景与100多年来的美洲杯帆船赛有关，并且得知，纽约很多金融机构的职员参加帆船运动。在他的印象中，金融投资和帆船运动的结合源于停留在记忆中的美丽风景。幸运的是，这道风景最终因为汪潮涌1999年创立信中利公司而有可能变成现实。
美洲杯帆船赛赛事虽是顶级富豪的游戏，但在中国毕竟知道的人不多，投资这样的项目，能赚吗？可汪潮涌没有考虑美洲杯是否能赚钱的问题。汪潮涌，这个大别山里出来的汉子，在上大学之前连一双皮鞋都没穿过。今天，作为中国风险投资界的风云人物，他该有的东西都有了，但豪宅、豪华游艇带来的享受，和做美洲杯精神上那种满足感，是完全不可同日而语的事情。“等我把所有的钱都挣够，再来做这件事情，那时候带给我的成就感和满足感，和现在不一样。因为现在我是撑着去做，是在超能力做。我不是说钱多得已经不能用了，像埃里森200亿美元的身家，只是拿出1%还不到，精神上的追求是不一样的。”投资界有条铁律：风险投资里10个项目，有3个可能失败，4个可能一般，可能很成功的只有3个。多年的风险投资摔打，造就了汪潮涌应对失败的心态——把风险控制在自己的承受范围之内，不要去盲目地承担风险。其实，风险投资和帆船运动有相似之处：要愿意接受挑战，很乐观，敢于面对风险，甚至有点诗人的浪漫气质才行。用汪潮涌的话说就是“太现实了，算得太清楚了，就什么都不敢干了”。
40岁的汪潮涌踏上帆船甲板，深谙扬帆之乐的他越发感到帆船的奇妙，他说“那是人类和大海的一场约会，是云淡风清、火热缠绵的精神享受，在帆船上，所有人的地位是平等的，共享的。”
美洲杯给汪潮涌最深的感受是：西方的企业家比我们活得健康，更懂得生活。而国内除了王石对航海感兴趣，许多所谓名贵新富其冒险的精神、对新生事物参与的意愿等方面，与西方企业家比还是差得太远”。接下来，汪潮涌还有一系列计划，组织国内观战团、做训练营、介入游艇俱乐部、船体制造等商业机会，让更多感兴趣的企业家亲身体验帆船运动。
“不想重复隆重、富丽堂皇的生活”
汪潮涌家庭事业双丰收。太太是大名鼎鼎的MTV全球音乐电视台中国区总裁、维亚康姆公司中国区首席代表李亦非。她在2001年《财富》杂志选出的25位全球企业新星中排名榜首，还是“2005年亚洲十位最有影响力的女性”。 这对金童玉女的结合，当时华尔街的评语是：“两个优秀青年的完美结合。”现在虽然他们结婚多年，有了两个孩子，但生活中，他们还保持着初恋般的激情。汪潮涌会吹笛子、弹古筝，爱诗，还常常给妻子朗诵，写一手特别漂亮的文章，在世贸中心大楼外的草地上，他们经常情侣配，汪潮涌一边吹笛子，李亦非一边唱歌，唱少年时代的革命歌曲，也唱邓丽君，可谓琴瑟合鸣，常常引来大批老外喝彩。有次接受电视媒体采访时，汪潮涌吹笛子，李亦非舞剑，他们觉得这代表了他们笑傲江湖，侠士风尚的心境。生活得 既国际化，又很中国，正是汪潮涌夫妇一直追求的。
汪潮涌、李亦非夫妇在很多人眼里，是叱咤商海的风云人物，只有在家里，可以让他们褪去华丽的外衣，享受随意的家庭生活。在商海驰骋之余，汪潮涌与李亦非的生活充满着感性与情趣，帆船、西班牙雅致瓷器、兴之所至的涂写。闲暇的时候，他和太太会在一起听听音乐；而汪潮涌喜欢房子的后花园，清晨，他常面朝窗外小坐片刻。或者夏天在院子里喝茶，与儿女搭造树屋，享受天伦之乐。汪潮涌说：“李亦非更多的时间是在商界驰骋，而我对跑车、名画也没有特别的爱好，我们不想重复隆重、富丽堂皇的生活，在那种环境里很难放松。”
NO.5 俞渝
职位：当当网联合总裁
影响力指数：★★★★☆
影响关键词：以客户为中心、天天低价
◎经验与策略
同时拥有B2C和C2C两种交易模式，俞渝及其丈夫李国庆领导下的当当网营业额高速增长，不但引导了消费潮流，而且通过以客户为核心的服务，成就了在B2C市场的霸主之位。
1. 天天低价。这是当当网的经营策略。
2. 将网络与传统行业完美嫁接。俞渝的目标，是将超市搬到网上，在她的规划中，当当就是一个零售店，而不是网络公司或是IT或者技术公司。
◎ 标杆效应
当当网与传统经营方式的完美嫁接，以及有效的成本控制，堪称网络企业的典范。
◎局限与挑战
当当目前还处于亏损境地，俞渝将当当的盈利期定在2007年，可当前B2C企业的盈利状况都不理想，当当最大的竞争对手卓越网经亚马逊收购后营业额一直下滑，已基本处于自救状态，当当的业绩虽然比卓越好很多，要立即实现赢利也并非易事。
NO.6 杨绵绵
职位：海尔总裁
影响力指数：★★★★☆
影响关键词：创新、海尔理念
◎ 经验与策略
1.不断创新。从义无反顾的国际化到各种创新理念的不断推出，海尔是中国企业当之无愧的旗舰之一。而杨绵绵，则是这种创新的有力推动者和坚定的支持者。
2. 忠实的“布道者”。海尔是一家有思想的企业，张瑞敏是海尔管理理念的创造者、创新者，而多年来一直站在张瑞敏身后的杨绵绵，则是一个忠实的“布道者”，“有缺陷的产品就是废品”、“优秀的产品是优秀的人干出来的”等海尔理念，已经为中国的企业经营者所熟知和理解。
◎ 标杆效应
企业的二把手如何与一把手融洽相处，如何恰如其逢地发挥自己的作用。杨绵绵就是典范。
◎局限与挑战
或许是站在张瑞敏身后的缘故，杨绵绵本人为人称道的管理理念并不多。在“一标箱家电所产生的利润，与搬运一标箱家电所赚的钱差不多”的情况下，如何带领海尔登上新的的高峰，如何加大国际化的步伐？对杨绵绵来说也是重大挑战。
附：
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
NO.7 王佳芬
在改革的阵痛中，她让一个40年的老国有企业脱胎换骨
(我们称那段时间的改革叫壮志断腕，我们也说那种改革叫凤凰涅磐。)
在行业竞争白热化的挑战中，她在全国跑马圈地
(我是守不住上海的，如果我想就是说于其我守在这边，等别人来把我的份额抢走，那我觉得还不如我出去吧)
她放言"要让全国一片光明"，让光明成为世界十强
(我们在中国能够引领中国的乳业//我们能够成为世界乳品十强。)
她是"引领光明"的中国经营者
职位：光明乳业有限公司董事长兼总经理
影响力指数：★★★★★
影响关键词：国际资源、标杆学习
◎经验与策略
王佳芬领导下的光明乳业曾连续几年蝉联中国乳品行业冠军，尽管2006年光明的市场表现不算优秀，但这并不影响她多年来积蓄的在中国企业界的影响力。
1.心态开放。她利用身处大上海的优势，接管法国达能在中国的业务，引进民企股本，以开放的心态，强者的姿态，用国际资源和前瞻思维做大中国乳业市场。
2.创建学习型企业。“在市场经济中叱咤风云、经久不衰的企业，一定是学习型企业”，“搭成功企业的便车——向标杆学习”，这些都是王佳芬的管理理念。
◎标杆效应
战略上，王佳芬领导下的光明是温文尔雅的；战术上，又是凶猛的。面对“草原双雄”蒙牛和伊利的强势挑战，2006年底，王佳芬提出，“要聚焦新鲜奶，像尖刀一样争夺光明应有的地位”。
◎局限与挑战
光明失去乳业老大的地位并非偶然——多年来的优秀业绩，使王佳芬及其领导下的光明有些傲慢，对某些方面的问题也有所忽视。看看仅有七年历史的蒙牛在近几年的飞速发展，就可以料想，王佳芬想重夺乳业“老大”的位置是多么艰难！
王佳芬的光明历程
2007年1月26日，刚刚度过55岁生日的王佳芬宣布辞去光明乳业总经理的职务，公司副总裁郭本恒博士将接任这一职务，王佳芬继续担任公司董事长。光明乳业对外宣称，今后，董事长更关注于公司战略等重大方向性问题，总经理则更关注于企业日常营运工作.
这次人事变更昭示着这位强势的“铁娘子”已从光明前沿指挥所退出。
这又是一个功过皆刺眼的人物，她的风度与铁腕同样闻名于业界。
回首经年，长袖善舞的王佳芬以开放的心态、强者的姿态，以国际资源做大中国乳业市场，“给中国人带来新鲜和光明”，光明也成为行业翘楚，现与蒙牛、伊利呈三足鼎立之势。
烛光
上海历来是女人的天堂，这里的女人以精明能干著称于世，完全不是文学作品中描写的所谓慵懒、涣散的样子，她们有一种独特的妩媚，有一种潜在的冲动。
王佳芬就是这样一位典型的上海女子。
1968年，王佳芬17岁，风华正茂。这一年的王佳芬不曾意识到若干年后自己将有幸成为商业世界中叱咤风云的一代女中豪杰，她当时的梦想是考入清华大学。但是，当年高考前夕，“文化大革命”爆发了。于是，同当时中国许许多多的年轻人一样，怀着朴素的革命理想，王佳芬随着上山下乡的滚滚热流来到了上海郊区的奉贤星火农场五七连队，她成了一名战士。
也许是时代精神的感染，又或许是基于“一种潜在的冲动”，城乡之间的巨大反差并没有让王佳芬感到沮丧，相反，这个大上海娇生惯养的女孩甚至喜欢上了睡地铺，住草房，点灯熬油学毛著的生活。
从小学到中学王佳芬都是班干，她似乎天生就是当领导的料。王佳芬在连队第二年就当上了班长，之后是排长、连长……6年后，24岁的王佳芬因出类拔萃的表现成为一个掌管2万人大农场的党委副书记。某种意义上，当时的她已是“一人之下，万人之上”。王佳芬也因此成了星火农场闻名的“铁姑娘”。也许现在的年轻人对“铁姑娘”没有太多的感觉，但是生活在那个火热年代的人们对这一称谓却有着发自内心的尊敬。当时的人们却也不曾想到，若干年后，这个“铁姑娘”将成为某个行业闻名的“铁娘子”。
20世纪80年代末，王佳芬升任上海农场局工业外经处处长。
20世纪90年代初期，中国改革开放风起云涌，作为国际大都市的上海当仁不让地成为中国经济的引擎。得风气之先的上海女人占天时地利人和之便，更受十里洋场浓烈的商业氛围的熏陶，纷纷应时崛起。日后，同样被称为“铁娘子”的上海宝钢集团董事长谢企华也在其中。
时代的洪流同时也预示了王佳芬的宿命。
1992年，王佳芬受命执掌国有企业——上海市牛奶公司(光明乳业的前身)。若是非要把当时的上海市牛奶公司规模同日后的光明乳业作个比较的话，最初的公司似乎还只是根“小蜡烛”。
而王佳芬上任之初就意识到了在上海发展奶业的先天不足。通过此后一个月的孤身调研和到法国达能公司的参观学习，她打定了“变则生，不变则死”的想法。
其时，烛光已然闪烁。
火炬
1994年，在得知联合国将于一年后停止对中国的奶粉援助之后，全心准备参与市场竞争的王佳芬于次年在新疆创设了光明在外省的第一个奶源基地。
此后，光明乳业召开“战略会议”，除了拟定在内蒙古的呼伦贝尔增建一个奶源基地实施“北奶南调”，在这次会上也敲定了1996年及以后扩张路径。其基调则是：沿着长江走。 1996年，上海牛奶公司和上实控股公司联合组建沪港合资的“光明乳业有限公司”。光明乳业的产品商标形为“火炬”，可谓名副其实了。
1997年，王佳芬提出“以全国资源做全国市场”的三大目标，争当乳业“国家队”。
1998年，光明4年前的战略执行完毕，光明取得了惊人的战果。“华东市场就是这个时候打出来的。”王佳芬日后说。王佳芬同时又做出由“地区性销售公司向全国性品牌公司”发展的决策。
2000年2月光明着手准备上市，出于“募集资金要有项目”的考虑，收购的步伐不自觉地被加快，也是从这一年开始，光明正式启动全国扩张战略。只是，这些被匆匆打上“光明”标签的资产背后所蕴涵的风险，甚至连王佳芬自己也未曾料及。就在当年，光明综合实力全国排名第一，液态奶产销量也排全国第一，销售收入、利润年平均增长率都在30%以上。
2001年，一直以城市保鲜奶走天下的光明乳业仍如日中天。它接管了达能在华的两家企业，销售额实现50%以上的增长，继续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。这一年，光明乳业被美国财富杂志评为“2001年中国最受赞赏的外资企业”，王佳芬因而也被业界称为了“乳业女王”。
2002年，光明乳业上市。上市当年，光明还是国内乳业当仁不让的老大，主营收入超过第二名伊利近1/4。
至此，王佳芬将光明乳业由一个100%的国有企业改造成为了一个上市公司。值得一提的是，光明乳业的改造过程中，王佳芬曾有一个惊人之举。她把法国达能集团留在了光明这家上市公司的的股东名单里，“接受了法国人的浪漫”。虽然达能的股份只有5%，但是这家世界排名第四的乳业巨头极其擅长通过资本运作来吞并竞争对手，于是，此举被某些人认为是“引狼入室”。王佳芬也坦言达能不会只满足5%的股份。
这是一把双刃剑。此前的达能给光明带来了技术和管理上的升级，在技术上，达能带给光明冷链的概念，即在生产鲜奶的过程中从挤奶到运输到销售都要保持一定的温度，以提高鲜奶的口味和保质期。此外，达能拥有世界最先进的酸奶菌种研发基地，一直是光明酸奶的重要供应商。只是，光明的菌种研发的核心内容一直被达能牢牢地掌握在自己手里，如果达能从光明乳业中抽身，那么让光明引以为荣的领先技术或许将不复存在。
这个假设，4年之后，不幸成为了现实。
而当时的王佳芬，正手持上市后的“火炬”誓要“让全国一片光明”。踌躇满志的她，也不曾意识到中国乳业市场上即将硝烟弥漫。
烽火
2003年开始，来自内蒙的“草原双雄”——伊利、蒙牛开始借助常温奶，向位于大上海的光明乳业发起连续冲击。此后，光明的市场份额迅速缩水，光明遍布全国的“烽火台”频频传警。有远见的业界人士那时就打趣道：潘刚和牛根生这两位“草原诸侯”必将“女王”王佳芬拉下马来。
果然，至2005年，蒙牛实现主营业务收入108.25亿元，较上年增长50.1%，公司净利润也比去年增长43.0%，达4.568亿元；伊利2005年的主营业务收入则达到了121.75亿元，比2004年增长了将近40%；而光明乳业2005年实现主营业务收入69.04亿元，比2004年只增长1.74%。
不难发现，推动伊利与蒙牛迅速增长的正是占据其主营业务收入过半的常温液态奶，这期间，始终固守于保鲜奶领域的光明显然错失了这一增长机会。
巨大的增长差距使董事会开始对公司的发展方向产生了动摇，但意见在2005年5月光明例行召开的战略研讨会上还是被统一了，“股东们一致认为公司仍应聚焦于过往坚持的冷链产品战略，”王佳芬说，“因为这是光明的优势所在，且冷链产品代表未来。”只不过，正应了“此起彼伏”这句话。研讨会一个后，“郑州回奶事件”突然爆发，给光明乳业带来了历史上最大的黑暗。
2005年6月5日，河南电视台报道称，郑州光明山盟乳业有限公司将过期奶重新加工再出售。第二天，王佳芬接受《每日经济新闻》的采访时断然否认郑州子公司加工生产过期奶，并且称这些奶不是过期奶，而是没有出厂的奶。这些奶堆在外面场地上进行处理。是管理上出了问题。她还说，全国的乳品生产企业都有回奶罐，而回奶罐的作用则是当天没有处理好的奶，就放进回奶罐，第二天再处理。
一时间，舆论哗然。众多同行一致否认王佳芬的回奶罐一说，营养专家对所有形式的回奶都持否定态度，消费者更想弄明白回奶究竟是业内行规还是光明独家秘籍。光明多年来苦心经营的优质形象一夜之间坍塌。所有的一切，把王佳芬、把光明、把此次风波的矛盾上升到了白热化阶段。
此后，事态愈演愈烈。
6月10日，有媒体报道，浙江省质量技术监督局对光明乳业杭州生产基地突击检查时，发现了生产日期标为6月12日的“早产奶”。此后又有媒体报道，6月13日，上海市闵行区质量技术监督局对光明乳业股份有限公司乳品二厂抽查时发现，其利乐枕包装的常温奶所标注的生产日期已是6月15日、6月16日。
直到8月中旬，郑州光明山盟乳业有限公司才通过有关部门的认证，获得生产许可证，重新投产。
内部人士对“回奶事件”的最真实解读，是“光明乳业的子公司管理体制已经捉襟见肘”。另一位要求匿名的董事会成员向媒体讲述了“厄运之轮”究竟是如何推动的：在小规模生产期，产销平衡，不会出现问题；贴上“光明”标签后销量增加，就必须扩大生产，但由于市场的种种原因，此时产品很容易出现产大于销，最终形成积压库存。而总部却疏于监控，不能及时调配资源。最终爆发问题。“如果内部反应机制更快，ERP系统真正发挥作用，这样的问题是可以避免的。”这位董事反思说。
此外，在产品战略上，与伊利和蒙牛相比，作为典型的上海企业，始终坚持保鲜奶的光明“速度太慢了”，其理性色彩过浓，而“赌性”色彩欠缺。
“管理层假想了其他城市与上海的条件是一致的。”昆仑证券的分析师吴刚说。但事实上，大多数地区对牛奶的认识都要弱于上海。在这种环境下，冷藏链条的有效延伸势必导致成本太高——而保鲜奶要跟低价的常温奶拼市场，需要的是降低成本。光明乳业似乎完全没有意识这一问题的严重，吴刚据此判断。待光明醒悟，“已经来不及了。”
因此，据光明2005年第三季度财报显示，1至9月光明乳业实现主营收入52.69亿元，同比增长3.7%，净利润则同比下降了16.7%。这与伊利前三季度90.6亿元销售收入的报告形成了鲜明对比。
但即便在光明最困难时期，王佳芬执掌的光明还是每年销售收入几十亿，利润也不错，而且从来没有亏损过。
2006年1月，光明正式打出“回归新鲜”的大旗，“女王”再战“草原诸侯”。光明宣称中国乳业发展进入了全新阶段，常温奶经过几年的狂飙突进增速已明显放缓，而发展新鲜乳制品所需的硬件和需求环境日益成熟。
王佳芬的新鲜战略此后又逐步带领光明走出2005年的低谷。财报显示，2006年1月～9月，光明主营业务收入54.07亿元，同比增长2.6%。同时，光明表示，由于遵循“聚焦新鲜”的产品战略，其酸奶产品实现较大幅度增长，扭转了乳制品收入下降的趋势。
2006年10月，一场针对“新鲜”理念的乳业大战硝烟会又在第27届IDF世界乳业大会上燃起。回归“新鲜”战略的光明董事长王佳芬在会间再次声称，虽然常温奶可以继续存在，但新鲜已是趋势，王佳芬似乎在通过IDF大会发布自己的“新鲜”进攻令；与之不同，依靠常温奶迅速扩张的伊利董事长潘刚则认为，巴氏奶和常温奶将长期共存，他仍然看好常温奶发展势头；与伊利同样来自内蒙的蒙牛，该公司总裁杨文俊认为，中国地域辽阔，不同地域将有不同趋势，常温奶仍有巨大空间。
再一次踌躇满志的王佳芬似乎铁了心要与“草原双雄”“大打出手”了。
2006年12月18日，光明乳业的第二大股东法国达能集团和蒙牛宣布共同投资7亿元人民币建立合资企业，进军酸奶市场。
市场再度烽烟弥漫，有人更戏言，“达能光明或将离异”，甚至“蒙牛联手达能围剿光明”。 一个多月后，王佳芬退居幕后……
幕后
王佳芬的离去在业界似乎早有征兆，早在去年8月，上海市国资委主导的食品业航母大光明集团正式挂牌的时候，就有消息说，大光明高层的名单中就没有王佳芬的名字，这似乎是一种信号，有业内人士预测，王佳芬肯定在半年内退居二线，如今这个预言变成了事实。而与王佳芬有着良好合作关系的达能集团大约从那时起就产生了别样心思。
那么王佳芬的退居幕后是激流勇退，还是组织意志呢？按照光明的公告，王佳芬是主动辞职，尊重新陈代谢的自然规律，让位于年轻一代，表现了其作为企业家的大家风度。不过，这可能只是大型国企一贯的外交辞令，一种委婉的客套。
王佳芬是一个个性很强的女人，不太遵循官场的潜规则，有时不大容易听取别人意见，主观武断，冒犯上级，批评下属，在所难免。因此，王佳芬的退位实属无奈，其中不无组织上的意图。但在新的市场环境下，光明确实需要更年轻的领导人，这是大势所趋。
而摆在现任总经理郭本恒的面前的也不是一条坦途：一方面光明要继续思考如何赶超伊利、蒙牛，并从三鹿、完达山等企业的进攻中突围的大政方针；另一方面，郭本恒还要面临如何最大限度发挥个人魅力来赢得上下支持，改变过去的企业管理模式的问题。
而王佳芬在辞掉总经理职位后，今后的工作将主要在战略层面，但是否会在不久的将来将董事长的权杖也一并交出，逐步退出光明？这仍是外界将继续关注的话题。而王佳芬也早就萌生退休的意念，这给王佳芬的去向更加涂抹上了一笔悲情。
除了光明乳业董事长兼总经理、全国人大代表、上海市政府决策咨询专家的头衔之外，王佳芬还有一个中欧国际工商学院EMBA的头衔。她曾经表示如果退休，想去商学院教书，因为一辈子都干企业，没有时间做老师，将来想圆个老师梦。也许今后她能有更多的时间和家人在一起，也许她的教书梦不久将实现。
有人说，没有王佳芬，就没有今天的光明乳业。但对于光明今后的发展，王佳芬更希望自己的作用越来越小。谈起她最得意的事情，她没有对媒体讲公司的业绩，而是说，自己在外出差的时候，很少有电话找她。她说，这说明公司的运转状况越来越好，百年光明应该不会只是一个梦想。
或许，这才是真实的王佳芬。
走出光明危机
如果不是在54岁遇到一场重大危机，王佳芬“乳业女王”的称号，可能就显得分量不足。
在此之前，她带领上海光明乳业集团，从一个养牛场发展成一家上市公司，并一度成为乳品行业当仁不让的龙头老大。
她似乎是天生的领导者。
24岁时，王佳芬就已经是一个规模两万人的农场的党委副书记了。40岁时，她成为光明乳业的掌门人，几年工夫，光明乳业的综合实力迅速上升，并连续7年在全国乳业同行中排名第一。她因此被尊称为“牛奶教母”。
危机恰恰在辉煌时刻到来。2003年，乳品行业的竞争风起云涌，伊利、蒙牛急速崛起，并超越光明。屋漏偏逢连阴雨。2005年6月，郑州山盟回炉奶事件曝光，光明乳业苦心经营的优质形象遭到严重质疑。一夜间，王佳芬成了媒体声讨的焦点，使她陷入职业生涯的低谷。
“连续两个多星期，都是很晚才回家。”当时，光明牛奶超市要下架，消费者不喝了，工厂订单骤然减少，运输部门要停工，奶农送来的鲜奶没处放了。
这位优雅的女士近日坐在央视《对话》栏目的直播间回忆当时的情景，眼里闪着泪光。她感慨说，那时候真是“四面楚歌”。
意志的胜利
长期以来，王佳芬相信，自己的特长就是“做领导”。她总结的领导秘诀，有三个关键词：眼亮、手快、嘴勤。
但是，当危机降临、各方压力几乎要把她摧垮时，她发现，做领导最重要的素质只剩下两个字：意志。
“我就对自己说，不能慌，要挺住！”她说，当所有人都在怀疑的时候，领导绝不能动摇。“你必须面对现实，用尽量平静的心情去解决问题。”
稳定心神之后，这位女领导显示出她精明强干的一面。首先，说服员工，安抚各地的经销商，“要让大家相信自己”。同时，展开坦诚而有效的沟通，对消费者、对媒体、对政府要有交代，她每天打无数个电话，发几十封邮件，四处做说服工作，“要承认我们有失误，还要让人家对光明的品牌和企业有信心”。
王佳芬说，就像打仗一样，形势再危急，也得让队伍坚守住阵地，“我们必须投入战斗！”
光明乳业“危机公关”最成功的“战役”，可能就是“奶厂开放月”活动。全国20多个城市的消费者自愿报名，到当地的光明奶厂参观，“用放大镜找毛病”。当时，一名消费者在参观时拒绝和接待人员握手，也不要介绍资料，显得愤愤然的样子。一圈转下来，看了奶厂的现代化设备，了解了严格的生产工序，终于在临走时，他接受了一盒酸奶，“算是表达了对我们的信任”。
经过“郑州事件”，光明乳业痛定思痛。从此，长期困扰行业的“早产奶”问题得到解决，生产日期必须确定为出厂当日，这成为整个行业的新标准。在制度层面，光明乳业设立10个“质量巡查大使”，在全国各基地巡回查验奶产品工艺质量，拥有一票否决权，并直接对主管副总裁负责，这在完善乳业的质保体系方面是一次创新。在营销层面，“品牌恢复计划”及时跟进，新产品推广、超市促销等策略，开始全面改善与消费者的关系。
局面在好转，而王佳芬仍深陷自责。在董事会上，她两次请求处分。后来，有接近公司董事会的人士透露，业绩下滑最严重的时候，在“由谁带领光明走出困境”这个问题上，董事会最终认为“没有比王佳芬更合适的人选”。
王佳芬的选择，更显示出女性柔韧而坚定的一面。她说：“在董事会没有作出任何决定时，我惟一的决定，就是把公司从灾难中拽出来。”
最新鲜的奶
事实上，回过头来看，光明乳业面临的危机有其更深刻的层面。
危机发生后，各方批评中最致命的，是对于光明乳业“新鲜战略”的质疑。乳品行业有两大序列的产品定位，保鲜奶和常温奶。前者以新鲜为消费诉求，走高端路线，但保鲜技术要求高，尤其是建立“冷链”(牛奶从采取、加工、出厂、销售等整个环节，都需维持在特定的低温环境中)的成本很高；后者走低端路线，保质期长，可以大规模运送，相对的市场拓展成本低。
多年来，光明乳业一直走“新鲜路线”。2000年前后，在上海和华东市场已非常稳固，光明开始启动全国扩张之路。扩张的难题随即出现。王佳芬发现，把大城市成功经验复制到全国的过程并不顺利，在外地市场，光明对当地消费者喜好的洞察和把握能力不够。每年生产几百个新产品，却没有那一款产品销售过亿元。
难题未解之时，伊利、蒙牛等竞争对手，已凭借常温奶先天的销售优势，大踏步地赶超。
对落后的光明乳业来说，“郑州事件”可谓雪上加霜。当时，出现了一种相当矛盾的判断，折射出企业在危机来临时进退维谷的困境：对质量问题，许多人认定光明的问题出在“扩张太快，管理失控”；可一旦与伊利和蒙牛相比，他们又反而认为，作为典型的上海企业，光明恰恰是速度太慢了，过于保守。
压力排山倒海般袭来。王佳芬面对的最大难题是，光明长期坚持的鲜奶战略是不是走错了？
“慌乱时容易否定一切，你只有真正认识到真理在自己手里，才不会心虚。”王佳芬说，为消费者提供“最新鲜的奶”，是光明乳业多年来的宗旨，也构成了企业的核心竞争力，如果因为一次管理失误，就否定企业发展的大战略，这就是错上加错。
经过奶牛反刍一般的思量之后，光明乳业董事会认为，“新鲜战略”没有错。而且，企业应该把这次“危机”当作重塑光明乳业品牌和形象的“转机”，快速提高技术研发和创新能力，增强“冷链”管理能力，并大力推广“喝新鲜牛奶”的消费观念。
其实，业内资深人士早有预测，光明的困境在于“华东以外的市场，保鲜奶的时代根本还没有到来”，因此，它的重新崛起应是“只欠东风”。
2006年，乳业竞争格局已逐渐峰回路转。常温奶市场开始回落，血拼的竞争甚至导致“奶贱于水”，乳业巨头和各地诸侯也纷纷开始投资高附加值保鲜冷链产品，并将利润增长寄托于此。而这，正是光明乳业倾力多年坚持和储备的最具优势的领域。
“面对危机，最根本的东西绝不能放弃”，王佳芬说：“没有救世主，你必须坚定自己的信念。”
进退之道
如今，当光明乳业正准备厚积薄发迎接挑战的时刻，王佳芬选择退出一线。她辞去了总经理职位，留任董事长，“把最艰苦的任务交给年轻人去完成”。
一向有“铁娘子”、“女管家”之称的王佳芬，如今更喜欢展现她为人妻、为人母贤惠温柔的一面。她表示，不在一线苦干，“可以弹弹钢琴，每天帮我先生熨衬衫了”。
在这样一种“退却”的背后，光明乳业则已经准备好在今年“大举进攻”。据称，围绕“新鲜战略”，光明乳业会推出十多种“明星产品”，在冷链技术创新上则加大 自主研发，并与各大连锁超市及零售商建立战略合作关系。
这更像一场绝地反击战。长年与光明乳业捆绑的法国达能集团，近期已经与蒙牛签订了合作协议，乳业市场正在进入春秋争霸的诡谲时期。对于始终坚守高端市场的光明乳业来说，不进则退。有人评价，这家已有50多年历史的老牌乳品企业，本身带有上海企业的“贵族气质”，他们的市场策略通常精致而矜持，不像后发的“草根企业”，总能演绎呼啸而来红旗漫卷的“大手笔”。这也许正是王佳芬赋予光明乳业的性格。
阳光总在风雨后。危机过后，王佳芬以上海女人的细腻和坚定，从困境中走出来。在2006年乳业大会上，她的话掷地有声，“现在我们不讨论了，从上到下都取得了高度的统一，因为，这几年证明，去迎合常温奶的战争只会死得更快”。
“新鲜是一种生活方式”，已成为光明乳业一面旗帜。王佳芬亲手绣了这面大旗，但把它交给了后来的旗手。从一定程度上说，这也是“以退为进”——现在，她可以距离稍微远一点，以更理性和冷静的眼光，去审视企业的未来了。
赌徒’般的拼搏
王佳芬描述了光明乳业5年的放量计划：“每年以超过30%速度增长，5年内达到华东与华东以外省市销售收入份额各50%。”王佳芬预计未来5年，全国整体乳业市场年增长速度，常温奶将在15%左右，新鲜乳制品将在30%上下
“以‘赌徒’的心态，在公司的支持下，以高投入获取高速发展，做一个极富挑战但真正属于我们自己、我们愿为之奋斗的预算。没有一个人、一个团队愿为一个注定没有结果的目标而拼搏。”
上述这段话，出现在光明乳业股份有限公司（下称“光明乳业”）某个省级公司于10月中旬递交的、名为“天堂地狱皆在人间”的2007年预算中，该省级公司总经理将此作为开篇词。
“赌徒”的字眼，出现在光明的高管文本中，叫人惊讶。因为光明展现的一向是稳健以及谨慎。但一个熟悉王佳芬的业内人士说：“战略上，光明是温文尔雅的；但在战术上，光明其实是凶猛的。战斗性同样是王佳芬本人的一种基因。”
“天堂地狱皆在人间”的预算书，让王佳芬很满意，“作为光明的子公司领导，要争夺光明在市场上该有的地位。”
10月17日下午，王佳芬接受了《第一财经日报》两个小时的专访。争夺光明应有的地位
“对手已经站到你面前，不打不行。”王佳芬说。
1992年，王佳芬成为光明乳业的掌门人。1996年至2000年，综合实力在全国乳业同行中排名第一，光明牌液态奶的产销量在全国排名第一；1997年到2000年,光明乳业持续增长,销售收入、利润年平均增长率在30％以上；2001年，光明乳业继续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一等多项优异纪录。2001年,光明乳业被《财富》杂志评为“2001年中国最受赞赏的外资企业”。王佳芬因而被称为“乳业女王”。
但是，2003年情况开始发生变化。光明乳业这个曾经的全国乳业老大，开始被伊利、蒙牛两家后起之秀超越，尤其表现在销售额与利润总额上。蒙牛2005年实现主营业务收入108.25亿元，较上年增长50.1%，公司净利润也比去年增长43.0%，达4.568亿元；伊利2005年的主营业务收入则达到了121.75亿元，比2004年增长了将近40%；2005年光明乳业实现主营业务收入69.04亿元，比2004年增长1.74%。
“蒙牛、伊利是赢在常温奶的销售上。”王佳芬说，“常温奶不是光明的主营业务，不是乳业的趋势。”聚焦新鲜
争夺该有的地位，王佳芬选择了进一步将战线紧锁在新鲜牛奶领域的做法。今年1月，光明乳业打出了“回归新鲜”的旗号。“我们的主营产品一直都是新鲜牛奶与酸奶，我们的基本战略一直强调新鲜，没有动摇过。现在提出来回归，更准确地说是聚焦新鲜，将全公司的资源进一步集中。”“要像尖刀一样单刀直入。”
根据AC尼尔森的数据，截至2006年上半年,光明牌新鲜牛奶在全国的占有率为35.4%，光明牌新鲜酸奶全国市场占有率18.1%，均排名第一。其新鲜产品的总量在全国市场的占有率达到22.3％。
王佳芬向记者进一步阐述光明的战略目标：全国领先的保鲜乳制品公司，标准就是光明牌新鲜牛奶在全国占有率为40%，光明牌以及光明经营的达能牌新鲜酸奶全国市场占有率40%（2006年上半年，这一数据是34％）。“在国际上，40％的占有率才算是统治地位。”
王佳芬说：“我们的基本战略一直都是新鲜，最大的考验在要不要坚持，主要的游离、反对声音来自华东以外各地子公司，比如华北。”真正贯彻新鲜战略很难。“这是很大的考验。”王佳芬坦承，尤其是西北一些地区，超市尚不发达，消费者对新鲜敏感度也远不如南方，坚持“新鲜”非常困难。
“坚持的短期结果是报表很难看，当地员工的待遇也不好。”作为掌舵人，王佳芬的抉择不仅仅面临来自下属的不满，还同时承担着来自股东的巨大压力。
2000年以来，光明启动全国扩张战略，过去数年中收购了30多家地方乳品企业。但截至2004年财报，各地子公司中盈利者寥寥。
最后光明还是选择聚焦新鲜。“前两年我们下面还有常温奶与新鲜乳制品的讨论，现在我们不讨论了，从上到下都取得了高度的统一，因为，这几年证明去迎合常温奶的战争只会死得更快。”
光明在50周年高挑新鲜大旗，一些乳业分析人士也表示，从某种意义上说，这是光明的一次回归。
目前市场上主要有两种杀菌方式，一种是“巴氏消毒”，俗称巴氏奶，以城市型乳企如光明、三元为代表；另一种是“超高温灭菌(UHT)”方式，俗称常温奶，以基地型乳企如蒙牛、伊利为代表。“巴氏奶”是国际公认的真正的新鲜牛奶，光明也一直占据巴氏鲜奶的头把交椅。
事实上，在以巴氏鲜奶和酸奶为主要代表的新鲜乳制品领域，光明占有绝对的比较优势，因为光明多年苦心经营，已经有一个成熟的冷链系统（“冷链”包括厂家的4℃生产及冷藏物流、商家的冷封柜以及买家的冰箱等）。
光明聚焦于新鲜乳制品，并不表明“乳业女王”不想争夺乳业市场的全面胜利。王佳芬坚信：“新鲜和立足城市是代表发展趋势的，争夺到了追求新鲜的消费者就争夺到了牛奶业的未来。”
目前，中国奶业市场上，常温奶与新鲜乳制品的市场份额是七三开。但是，资料显示，“巴氏鲜奶”是全球乳品消费的主流，在发达国家和地区的市场上占有绝对的优势。根据欧洲调查机构 EUROMONITOR 2003 年提供的数据，“巴氏鲜奶”的市场份额在加拿大为99.9%，在美国为99.7%，在日本为99.3%。而常温奶在这些市场上只占到0.1%~0.4%的份额，且售价只是“巴氏鲜奶”的一半。5年11省市放量计划
高举“新鲜”大旗，光明乳业在华东市场还要追求进一步增长。而更重要的是，华东以外的11个省、市（北京、天津、沈阳、山东、西安、武汉、湖南、成都、江西、郑州、广州）的“新鲜”放量。
光明乳制品做新鲜的省市有工厂，有公司，冷链也将进一步升级。光明乳业明年的预算里，有大约几千万元是投入华东以外的冷链升级。事实上，王佳芬在各地30余家分公司一直坚决推行光明的整套管理体系，包括在国内企业几乎没有成功过而光明却做得相当成功的ERP系统。同时，光明也已在总部以外的四个区域建立了研发中心。而这些都被认为是做好新鲜乳制品的必需。
光明乳业的华东板块，更是以新鲜为主营。“在华东，光明的新鲜经营已经是国际水平。”华东以外的新鲜运营当然不是简单的复制，但是王佳芬表示了足够的信心。
目前，广东、湖北的新鲜乳制品市场，王佳芬认为已经做得比较好。其他9个省市,王佳芬认为至少以下3点在3年内要真正成长起来：第一，必须有一定的规模，销售额在1亿元以上；第二，一定要有符合当地需要的拳头产品；第三，必须具备很好的通路，完善冷链建设。
王佳芬描述了光明乳业5年的放量计划：“每年要以超过30%速度增长，5年内达到华东与华东以外的省市销售收入份额各50%。”她预计未来5年，全国整体乳业市场的年增长速度，常温奶将在15%左右，新鲜乳制品将在30%上下。
除了上述11个省的放量之外，她还会进一步寻找扩张的机会，“新鲜做的是全国的梦，而且现在中国乳品业已经进入了整合的阶段。”
不过，王佳芬表示，“郑州事件对于我们还是有影响的，在扩张的对象选择上，我们将更加强调有价值的公司。”
光明乳业的收购扩张是走在乳品业前列的。2002年之前，收购的都是撑不下去的地方国企，“已经被光明完全消化了。”2002年到2004年，收购的是一些地方不错的乳品企业，其中有民营也有国企。“一些不错的地方品牌光明都保留并进一步发展。”现在，王佳芬表示，光明的并购进入第三个阶段，“我们将收购更有价值的公司。”
“做大与做强是不矛盾的，不要将两者对立。对这两样，企业家都必须面对，只有这样，才是企业家。”王佳芬说。
不过，王佳芬相信，3点要求对于各省市分公司来说并不高，而且一些省市的分公司自身已经定出了更高的要求，就如文章一开头所描述的某个省的“天堂地狱皆在人间”的预算书。“有些省份的总经理表示，不做到3个亿很难在当地市场立足。”
2005年6月6日，有媒体曝光郑州光明山盟“将变质牛奶返厂加工再销售”的行为。6月30日，光明乳业诚致广大消费者：“郑州光明山盟存在严重的管理和用库存产品在保质期内经检验合格再利用生产的问题是严重违反光明乳业相关管理规定，是光明乳业所不能容许和不可原谅的。”
有分析认为，郑州事件是光明乳业过度扩张的恶果。听到这个分析，王佳芬笑了。“我们过度扩张吗？那蒙牛呢？它的速度不是更快吗？”她打趣道，“郑州事件，不是因为快速的缘故，相反是因为成长慢了。收购到了郑州公司的时候，我们的速度其实是慢下来了。就像开车，有些时候反而因为慢下来问题就出现了。”
郑州事件并不影响王佳芬扩张的步子，“情愿在抢占山头的时候犯些错误，也不能错失了山头。”(第一财经日报 全秋梅 田罗)
学习Google不使坏的价值观
“无论好的时候，还是坏的时候，我都会每天问自己，我还行不行？这已成习惯。事实上做企业家就要这样，既如履薄冰又要坚定执着。”王佳芬说。
在郑州事件后，业内有过王佳芬被要求放下光明乳业帅印的传闻。
但有报道表示：“无论如何，董事会认定，在目前的光明，已年过50的王佳芬还是唯一能和46岁的蒙牛牛根生、35岁的伊利潘刚相抗衡，并领导公司走出低谷的关键人物。”
达能的全球总裁FranckRiboud在接受媒体采访时形容说，在这个动态的、越来越激烈的竞争环境里，王佳芬“可能有些不舒服”,不过，他仍然称赞说，王是一个真正具备了领导才华的人。
《第一财经日报》问王佳芬：“你认为，这么长时间以来，董事会一直选择你执掌帅印最大的原因是什么？”她笑了，“很简单，我给他们带来了价值。”
2001年，光明乳业开始接手达能酸奶在中国市场的经营，“我改变了达能连续九年在中国亏损的状况。”
去年，达能在中国市场推出了“碧悠”酸奶。短短一年时间，“碧悠”在华东达到了70%的增长速度，并且盈利。“这在达能其他市场没有过的，达能派出光明的市场总监，因此获得了与全球CEO共同工作一天的殊荣。”王佳芬显得有些得意，“这是达能最高的荣誉了，他最近就是回去接受这个荣誉。”
王佳芬最担心的是对不住员工，“如果我的方向不正确，员工的劳动就不会变成价值。”
有分析表示，蒙牛、伊利的员工薪酬待遇好于光明乳业，王佳芬对这不认同，她向记者表示：“管理层以及更多员工持股的方案正在进行当中。”
曾有报道称，2001年前后，光明准备上市前夕，荣正咨询公司总裁郑培敏曾多次与光明管理层讨论关于管理层持股的问题，公司内部在上市前呼声也很高，她当时本想“一应俱全”，但最后，“因本质上不合法，王佳芬还是决定不做。”
2004年，光明完成了管理层持股第一步。郑培敏的评价是：光明管理层持股，是国内目前最公开、最透明的一次。光明的管理层持股非常简单：就是拿2003年的奖金，来购买2004年的股票。7个管理层,600万元奖金。扣完完税以后，王佳芬本人，大概是二三百万元左右。王佳芬今年年初在成都的时候，还跟一个熟人感叹说：这几百万，拿了还不如不拿，惹了一身是非。
她推崇Google，其中很重要的一点在于，“我在Google身上也看到类似的基因——‘不使坏’，这一点和光明是一致的。”
但是，王佳芬表示：“我强调必须守法，但不是说远离是非，绝对不是做不如不做。我认为正确的，在守法的前提下，一定要坚持到底。比如新鲜作为基本战略，比如推动管理层持股，我从来没有放弃过。我一定要做代表趋势的事情。”
她认为自己身上有着两面性，“想做的事情一定要做到，这与平易近人是两回事。”
有什么最新的生活方式王佳芬没有跟上吗？她说：“有的，就是MSN，我前两天听说很多同事都在用MSN交流，我说为什么不带我，我其实也常在线上啊。”
NO.8 翟美卿
职位：香江集团总裁，金海马集团董事长
影响力指数：★★★★☆
影响关键词：分品牌策略、社会责任
◎经验与策略
翟美卿缔造了国内最大的家居“航母舰队”，又因成为设立中国私人慈善基金的第一人——出资5000万元设立“香江社会救助基金会”而备受关注。
1. 分品牌经营。翟美卿曾经创造过名噪一时的“金海马旋风”。当时，中国的家居流通市场体系还不完善，市场还需要培育，金海马根本没有对手，翟美卿采取了分品牌策略，让香江和金海马自己与自己竞争，企业和消费者都因此得到了实惠。
2.热衷慈善。慈善被全社会视为中国富豪阶层的“短板”，翟美卿此举，令人赞赏。
◎ 标杆效应
香江和金海马的发展模式，对连锁经营企业具有重要的借鉴价值。
◎ 局限与挑战
家居业同质化严重，香江和金海马也不例外。如何摆脱这种竞争格局，整合好现有的强势资源，并从人才、管理等方面“强身健体”，应对跨国家居巨头的强势挤压，对翟美卿来说仍具挑战性。
NO.9 张茵
职位：玖龙纸业董事长
影响力指数：★★★★☆
影响关键词：冒险精神、环保淘金
◎ 经验与策略
在“胡润榜”成为首富之前，几乎没有人知道她是谁。她没有什么独特的社会背景，从事的也不是能一夜暴富的传奇行业，但是，她凭借敏锐的市场洞察力和冒险精神，以及承担风险的勇气和持之以恒的意志，成为中国的商界英雄。
1.成本优势。在中国造纸行业普遍亏损的情况下，张茵采用只生产一种纸——包装纸，“成本优势＋规模经营”的方式，使玖龙纸业在低利润率行业创造出很高的利润率。
2.环保淘金。废纸堆里也能淘到金矿。不在于做什么，而在于怎么做，这是张茵给中国的创业者最好的启示。
3.透明管理。她是环保领域的成功淘金者，在企业管理方面，她倡导“透明管理”，经常不厌其烦地和基层员工一对一交流。
◎标杆效应
有人把她称为中国的“阿信”，她的创业精神以及优秀的企业家精神，堪称中国商界的楷模。
◎ 局限与挑战
当美国的比尔盖茨、巴菲特把数百亿美元的个人财产捐赠给社会，像张茵这样拥有巨额财富的人，公众不仅关注他们的企业和事业，也必然会对他们产生更高的期望——拥有巨额财富固然令人羡慕，真正用好这笔财富，才能赢得公众更多的尊敬。
NO.10 汤美娟
职位：TOM集团CEO兼执行董事
影响力指数：★★★★☆
影响关键词：企业深耕、并购整合
◎经验与策略
这位TOM集团的新掌门果断、干练，充满自信。
1.深耕。与她的前任王兟依靠疯狂并购实现企业增长不同，汤美娟在企业管理上不贪大，但精于深耕。她领导下的TOM全面进入内部整合期，她集中精力提高盈利能力，优化成本结构、扩大利润，使互联网、出版、户外传媒、体育、电视及娱乐等五大业务保持了良性增长。
2.深入沟通。优秀的并购整合能力与深入的沟通能力和领导魅力密不可分，这使她在男人的世袭领地里，开辟出了一片属于自己的粉红色天空。
◎标杆效应
企业度过高速成长期后，如何实现平稳发展？汤美娟给人们树立了典范。
◎局限与挑战
尽管汤美娟对TOM的整合已初显成效，产生了一定的协同效应，但作为一家依靠收购组成的跨媒体旗舰，在SP新政的压力之下，仅靠这种整合，显然无法持续保持其迅速扩张的需要。